外资制造业企业的产品研发岗位正面临着极大的人才缺口，成为这个传统行业的新机会。实验室里的你可不要错过这个能发挥自己专业技术的工作机会哦！外企制造的研发人员需要具备条件，管理方式与发展前景又如何呢？让乔布小编带你以3M公司为窗口，探索这个传统行业里的新世界！

研发人才的素质要求

成为制造业的研发人员有一定的门槛，学历、专业工作年限、能力业绩都是考察的指标，一般以硕士以上学历为主，学士及以上学位且拥有同业5年至10年工作经验的人次之。除此以外，素质全面的领军型人才、对某一领域有系统了解的高级技术通才和掌握前沿技术的专业技术人才都更被需要。

热情和弹性是最被看重的员工特质

制造业已不是一个新领域，很多创新都是在已有技术上进行的新尝试。因此3M很重视员工的工作热情，这在它们进行面试的时候就会被考虑进去。3M中国区工业产品事业部技术总经理仝汉霖介绍说：“面试时我们会让求职者介绍他以前做过的项目经历，他的 眼神是不是发光 是我们考量的重点，他是手舞足蹈地描述自己的项目有多么好，还是毫无激情地把它称为是导师交给的普通任务，这是完全不同的。”

3M也强调员工的弹性，即他们在解决问题时能否灵活地运用不同的思路，尝试多种途径来解决问题，不固执己见善于变通的人更容易促成团队的合作。

成为专才或者通才

3M的技术团队一般把需要的人分为“专才”和“通才”。前者是在某领域非常专精的人，多用于前沿项目；后者则负责技术支持，多用于成熟项目，他们需要把专才教给的内容用易懂的方式传递给其他人，因此还需要有很强的沟通能力。

具体来说，一个研发团队主要由四种角色构成：

• 产品开发人员负责产生新的Idea，并为现有技术困境寻找解决方案
• 技术支持人员主要负责为产品开发和客户进行对接，拜访客户，搜集客户需求，并反馈给开发人员，并在产品面市后负责推广
• 产品工程人员负责将产品从实验室带入工厂，往往要有技术背景，也要熟悉车间运作
• 商品化经理需要把控各个环节的推进程度，并做出调度，因此领导力和统筹规划能力很重要。

对研发人员总体上的要求

万宝瑞华上海地区管理合伙人杨晨表示，在制造型企业中，越来越多的外资企业选择在中国设立研发中心，主要原因是为了调整产品、工艺和原材料以适应本地市场，贴近终端用户市场，同时跟踪监视本地市场技术发展动态，加快研究开发速度，在激烈的国际竞争中站稳脚跟，达到技术垄断优势。在这个背景下，企业最看重以下几个方面。

• 人才潜力。对于研发人员来说，需要具备迅速 学习新技术 和 解决复杂问题 的能力。
• 团队协作。现在进行一个科研项目，可能会牵涉到不同的团队，这些团队还可能在世界各地，因此研发人员的 语言能力 和 沟通能力 很必要。
• 自身影响力。科研人员会主导产品的方向，作为研发团队中的个人来说，自身的影响力很关键，很多时候做一个项目会遇到各种各样的问题，比如人员的问题、资源的问题、时间的问题等。员工需要发现问题根源，影响周围相关人员解决问题，保证项目如期交付。
• 创新能力。现在客户企业面临的问题越来越细分和复杂，不同客户有不同需求，快速解决客户的问题是研发人员所必要的素质。

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研发团队的工作内容

制造业的创新项目从想法的诞生到最后的市场化是个庞大的工程。在3M，推行一个新产品需要通过新产品导入机制NPI，它主要包含七个环节：提出创新想法（Ideation）、形成概念（Concept）、可行性分析（Feasibility）、产品开发（Development）、量化生产（Scale Up）、进入市场（Launch）以及上市后追踪（Post Launch）。每个环节都是对研发人员不同能力的考验，比如缜密的思维、良好的抗压性等。所有的过程都要反复讨论，所以研发团队更强调脚踏实地和团队协商，及时提出问题，在全体同意的情况下往前走，以免疏漏。而其中，仝汉霖认为有两个环节最为关键。

可行性分析

这个环节包含两部分，一部分关于这个概念是否值得且能被落实；另一部分则关于它能否满足客户需求。

前者被称为落地审查。研发人员需要考虑从概念到实物的各种细节，比如技术上是否合理、产品是怎样市场定位、生命周期能有多久、现有的条件和环境能否制造这个产品等等，这些都会限制产品日后的发展方向。

另一部分则需要在技术支持的主导下，去拜访客户，再次了解客户的具体要求，并讨论落地细节，只有这一关也通过了，才能生产样品并进行测试。

产品开发

这是个漫长的过程，每个产品都会经历从小规模，到中间规模，再到大规模的制程，尤其碰到一些原材料难以获取或是工艺复杂的情况则需要更久。

考核、激励创新政策

3M如何考核创新？

对于脚踏实地做创意的重视也体现在3M的考核标准里，它们对于员工的考核并不在于每个人能有多少新点子，而是有多少点子落地，在此基础上，它们推出了一些考核方式。

“杜绝空想”是3M为研发团队制定的原则，每个员工都被要求必须在一段时间内，把自己的发明专利具体化、文件化，形成一篇有数据支持的文章，并提交公司内部审核，经过评级后成为专利或者商业机密，这个过程被称为IS（Invention Submission）。胡方园介绍说：“比如在医疗产品组，每个人一年需要提交质量并重的IS，这是必要的考核标准。”3M内部每隔3个月就会就此考核标准进行一个内部沟通会议，让这些高产的同事们与大家分享工作方法，如何把产品做得“又快又好又便宜”是分享的核心。换句话说，公司把创新纳入了KPI管理。

而另一个考核制度则是针对一个区域整体，它被称为“3M新产品活力指数NPVI”，即每年的销售额中来自过去5年开发的新产品所占的比例。它主要被用来衡量一个地区的创新速度和创新水准，这个指数在3M全球的标准里不能低于35%，而目前3M中国在这项指数上接近了40%。这个指标的建立促使公司内部从上到下都要致力于创新。

如何激励及帮助员工创新？

良好的氛围是鼓励员工创新的基础，在一个产品诞生的各个环节中，公司能给予什么样的帮助和激励都决定了员工创新的积极性和成功率。在3M公司里，为了帮助员工创新并成功产品化，它们还设立了很多激励政策。

1. KA（Key Account）团队

这个团队是将客户的团队和3M的研发团队全面对接，以高层领导-中层领导-研发团队-业务团队这样的架构进行组合，抛开了3M原有的研发团队架构，是完全以客户需求为导向而重新组成的新团体，“比如我是汽车部门的，那么我本来的工作都是围绕汽车，现在客户那边有一个家电的需求刚好可以用到我的技术，我会和他们一起工作。”仝汉霖介绍道，“这也是给大家一个激励，对技术人员来说，他们的技术被广为接受是最棒的事情。”

2. 技术论坛

每年在3M内部都会召开技术论坛，类似大学里的社团，北上广的同事都会参与其中，形式每年都会变化，有海报展、演示展、演讲等等，还有一些研发人员会做模型，来设摊演示。“这样的方式最直观，因为我们生产的都是很实际的工业用品或者消费品，那么可以展示这个商品能解决什么问题，有气味还是没气味？有烟能变没烟吗？产品形态是很滑或者很不滑？”仝汉霖介绍说，“每个展示者都非常想要行销自己的想法，而参观者可以和展示者沟通，这时候就可以碰撞出火花，一个汽车事业部的技术可能可以启发医疗事业部的同事，技术平台之间是相通的。”技术论坛规模很大，每一年都设有一名主席，他负责召集一个工作小组，展开一年的筹备工作。

3. 15%原则

3M允许员工在工作中抽出15%的时间从事与目前手头项目无关的研究，这些研究可以免费使用实验室的设备，且不需要领导的特别批准。

仝汉霖认为，这是实验室里推行的最为彻底的原则，“3M的产品分为两种，一种是市场导向为主的，我们主要会照顾客户的需求，但在某些方面，我们也需要技术导向的产品来引领市场，目前我们有46个技术平台分别研究一些前沿的领域，员工灵活的工作时间对这部分的创新很有效。”

当员工研发以市场为导向的产品时，3M的做法是鼓励员工和客户频繁接触，来挖掘客户的潜在需求。“我们鼓励员工去问‘你这样做不会有问题吗？’”仝汉霖说，从而达到提高效率或者是节省成本的目的，这也大大增加了员工创新的成功率，对于研发人员来说，自己的想法被市场接纳是最有成就感的激励方式。

研发人员的晋升路径

一般来说，研发人员的晋升路径是相对平稳的，按照不同的工作阶段都会有相应的评级。以员工流失率只有6%的3M为例，它们为研发人员所建立的职业晋升空间给了员工很大的自我选择权。研发人员被按照T1-T2-T3依此类推，不同人的起点不同，初级阶段一般需要一两年的时间，越往上时间可能会延长一些。

T3以上级别就开始分为技术和管理两条路线，员工可以根据自己的意愿和喜好来选择自己的职业发展路径。热爱技术工作的员工可以继续走专家路线，依次按照专家、高级专家、资深专家、科学家的路径升职，而倾向于管理路线的员工则可以选择做研发主管、经理，直到总监或研发副总裁。

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