经常有伙伴问这样的问题：“如何让下属积极的参与，表达自己的意见呢?”对于管理者来说，这确实是头疼的问题之一。管理者越期待下属积极参与，表达意见、献计献策，结果却越是不佳。每个人似乎都有想法，却绝对不会主动发言。管理者真心实意地想听大家的意见，可下属们要么顾左右而言它，要么徐庶进曹营一言不发。

什么原因呢?

如何才能让下属们积极参与进来呢?

1. 过去的行为决定了现在的结果

我们现在所面临的问题，都是过去的理念、行为投射的结果。今天的业绩可能源于去年的经营模式的布局、现在的团队状态可能取决于前三个月推行的绩效考核体系。下属的参与状态也是一样的道理。他们不发言、不愿意真实表达，很可能源于过往的参与曾经让他们产生过不愉快、失落、不被尊重，甚至已经留下了“说了也没用”的印象。

这种时候，需要管理者做出更多的努力，对每个观点的点头、微笑、追问、思考不仅仅代表着鼓励，更重要的是一种重视的态度。如果能够对每一个可能采取的措施，真正地落实下去，让大家对真实性有更进一步的理解，效果将更加明显。古代“商秧变法”中的一些做法，应该可以给大家一些启示。

2. 管理者的发心很重要

管理者要扪心自问：我为什么希望大家参与?答案不应该仅仅是尊重、体现价值、调动积极性这些表面理由。管理者要深刻理解当前组织面临的最严峻挑战在于：如何最大限度发挥人们的潜能，促使大家齐心协力达成组织的目标。同时，管理者还要坚定的相信，大多数同事的理念是一样的。

管理者要理解我们希望下属的参与，是为了使团队更加有效，而不是为了证明自己的正确。所以，当听到不同意见的时候，能否真正倾听、接纳就变得非常重要。因此，为了使参与更加具有建设性，管理者就不能把关注点始终放在双方的差异上，而是要放在多元化的可能性的探讨上。在团队评估当前现状与目标差距，探询多元化解决方案的过程中，管理者能否秉持开放的心态，真诚接纳不同的声音，就显得尤为重要。

3. 从简单问题开始，帮大家建立安全环境

人是敏感的。当人们感受不到安全的时候，首先会把自己保护起来。保护自己最简单的第一个办法就是“噤声”，第二个方法是随大流儿，别人说什么随声附和就好。管理者要想听到真实的声音，需要在构建安全环境上下一些功夫。我经过的会议中，有些问题因为过于复杂，很难让参与者一下子参与进来，我建议管理者可以先从简单具体的问题开始，最好是每个伙伴都有机会表达意见，但又不涉及到很高层面理性推论的问题。这样相对容易进入。

比如，一个战略议题的讨论，不要一上来就问大家对未来三年的战略规划是怎么看的。可以从更具体的事项切入，比如：对过往成绩的回顾、对竞争对手的分析、对未来趋势的探询，再到未来战略规划的建议。这样一个过程，会让参与者逐渐放松下来，因为过往成绩的回顾，每个人都曾经参与过，都可以有机会表达意见。

4. 把意见写下来再交流，是个简单可行的方法

针对一个重要的议题，每个人的想法都不一样，如果只是以口头表达的形式讨论，往往效率并不高。一方面，人们的想法在这一刻都是随机的，随意性相对很强。另一方面，由于每个伙伴的性格原因，往往这个时候相对外向的伙伴的意见会表达的更加充分，而内向的伙伴则很少有机会参与进来。造成发言的常常只有那几位伙伴，其它人很少发言，长此以往他们参与度会越来越低。

实际上，管理者只需要一个做法就可以改变被动。在讨论开始时，可以首先邀请参与者把自己的想法写在便利贴上，第一轮发言先由大家轮流分享自己的观点。这样做的好处有三：其一，每个人都有机会参与。在相互聆听的过程中，大家可以充分了解到各自的观点，为进一步的讨论做出有益的铺垫;其二，书写的过程是一个梳理的过程，很大程度上避免了会议中的人云亦云，对提升讨论质量有帮助;其三，每个人都有机会表达意见，是一个平等沟通的良好示范。

5. 构建坦诚的沟通文化

团队中会有许多或明或暗的问题，这些问题随着时间的推移，有的解决了、有的留下来成为顽疾，甚至成为“潜规则”。团队中所有人都知道问题的存在，即便是新人也不例外。它们就像皇帝的新衣，为了证明政治正确，没有人会主动站出来指出实质问题和假设到底是什么。于是，人们虚伪地围在那里品头论足，时不时地发出一声叹息，以证明自己对现实的无奈。

实际上这些问题的存在，往往是由于团队成员间的不理解所造成的。这些误解虽然很大程度上会受到工作习惯、风格、价值观、专业判断等因素的影响，但也并非无解。只需要团队成员之间，加强彼此不同背景的了解，让大家更容易明白其它人的观点、意愿、思维模式，成员之间就会更愿意采取合作的模式。当大家都能够理解“原来我们在为同一个组织工作”的时候，自然就会包容彼此之间的不同。

6.接纳建设性的挑战

当人们了解到自己有发言权，并且明白自己的观点受人重视的时候。管理者将遇到新的挑战。新的合作环境中，人们自然会被赋予有建设性地挑战上司权威的权力。管理者要学会带着谦虚、好奇的态度与下属展开探询，而不是把自己装扮成高高在上的权威或智者。管理者与下属一起设定目标、衡量差距、探询方案、协商资源支持。当管理者把关注点放在如何激励他人、影响他人的时候，将开始向领导者转化。

所有的组织现状，都是我们过去造成的产物。不论是否愿意，过去的理念与行为决定着现在的结果。任何一个关于组织、成员的问题都不是一个小问题。当管理者要改变团队成员行为的时候，更重要的是思考管理者自己需要做出什么样的改变。如果管理者没有做好评估自己行为的准备，又怎么能够期望员工的行为发生改变呢?

管理者需要认真思考的是：

我下属什么时候乐于表达和积极的参与?

我和团队成员习惯性地给了他们什么样的反馈?

为了激发下属更有价值的参与，我可以做与过往哪些不同的改变?